Зарплата на проценте. Часть 3. План плюс процент

Зарплата на проценте. Часть 2. План плюс процент

В предыдущей статье цикла «Зарплата на проценте», мы рассмотрели первую возможную модель оплаты труда менеджера по продажам — Хозрасчет. Оценка ее плюсов и минусов определила, что применение такой схемы для Интернет-продаж мало эффективно.

Сегодня мы поговорим о второй модели, а именно — «План + Процент» или как ее еще называют — . Если в хозрасчетной схеме основным минусом была малая предрасположенность самой модели к продажам через Интернет, то можно с уверенностью сказать, что «План + Процент» таким минусом не обладает. Более того, сама по себе схема абсолютно универсальна и может использоваться практически в любой сфере бизнеса.

Однако, как известно, в бизнесе чудес не бывает, а потому и тут есть своя «ложка дёгтя». Давайте посмотрим — какая именно.

При всем удобстве и прозрачности схемы «План + Процент», основным негативным моментом является частое несоответствие планов с ожидаемым и последующим фактами.

На основе своей практики я могу вывести две основные причины:

  1. чаще всего те, кто составляют планы, не занимаются последующими продажами.
  2. план составляется таким образом, чтобы максимальный объем продаж укладывался в рамки самого плана, а для «сверх-продаж» предоставляются крайне ограниченные возможности.

По-обыкновению, планы составляют аналитики и утверждают финансовые директора, а выполняют их — продающие подразделения. С одной стороны, все кажется и верно — каждый должен заниматься свои делом, но с другой — пословица «не попробуешь — не узнаешь» лучше всего подходят для описания ситуации.

В моей практике был случай, когда руководитель компании, после очередного «батального» совещания между аналитиками и продающим подразделением, на котором была сломана очередная сотня-другая копий за цифры в плане продаж, принял единственно верное решение — он отправил особо отстаивающих свою позицию аналитиков в течении одного месяца работать вместе с продажниками, причем зарплата аналитиков напрямую зависела от объема продаж. Как показала практика — хватило 16 дней для того, чтобы план был согласован полностью к удовлетворению обеих сторон.

Почему так произошло? Дело в том, что одно дело — рисовать цифры и рассчитывать прибыль предприятия на основе теоретических представлений о процессе продаж, и совершенно другое — проанализировать этот процесс эмпирически, попытавшись выполнить дневной план самостоятельно.

Однако чаще всего такие опыты не проводятся — планы ставятся и должны быть выполнены. При этом реальная возможность выполнения такого плана рассматривается с позиции: «это не план завышен — это менеджеры отлынивают от работы».

Кроме того, учитывая все известный факт того, что план и факт — вещи абсолютно несовместимые, цифры в планах всегда изначально завышаются. И вот тут мы переходим ко второму минусу — как заработать свой процент на «сверх-продажах», если ты план не успеваешь выполнить?

Руководство же со своей стороны умывает руки — дескать, мы ведь дали вам все возможные пути дополнительного заработка, а уж то, что вы его не получаете — исключительно ваша проблема.

То есть, по-сути, все сводится к «видит око, да зуб неймет» — менеджер может и хочет использовать возможность получения дополнительного дохода от дополнительных продаж, но времени на реализацию этого процесса уже нет.

Помимо этого есть чисто психологический барьер — получение возможности реализовать «сверхплановые продажи» напоминает своего рода квест: перелезь стену в виде плана для того, чтобы добраться до бонуса. Только давайте учитывать, что реализация подобной ситуации хороша только в компьютерной игре, но в реальной жизни персонаж не обладает неограниченным запасом выносливости и прочности.

Да, кто-то возразит — в сутках 24 часа, пусть работает без обеда, выходных и по 16 часов в сутки — мы не против, офис открыт. Но давайте будем смотреть на ситуацию здраво и без перегибов — вашей задачей является не управление колонией послушных рабов за миску риса, а построение действенной и, главное, взаимовыгодной модели продаж.

Ведь все же недаром в английской терминологии понятие «процент» в рассматриваемом контексте выражается именно словом «interest».

Суть модели «План + Процент» строится на заинтересованности сотрудника в увеличении своего совокупного дохода в месяц, путем повышения объема продаж компании.

И рассматривать ее необходимо только в этом ключе и именно в таком порядке составляющих частей. Самым главным условием для понимания этой концепции, является необходимость избавиться от в корне неверного понимания, присущего многим собственникам бизнеса — «я позволяю им заработать больше». На самом деле все совершенно иначе — это сотрудники позволяют вам заработать больше, поскольку больше продают.

Абсолютно закономерным итогом неверного толкования базового принципа модели и становится тот факт, что менеджеры не стремятся повысить планку продаж до «процентной», поскольку достаточно быстро видят ее недостижимость. В результате, эффективность такого подхода падает до нуля, а вместе с ней под откос катится и лояльность сотрудников.

По-сути, в очередной раз все сводится к моей любимой «золотой середине» — эффективное использование модели «План + Процент» возможно только в случае четко выверенной сбалансированности между планово ожидаемой прибылью и тем объемом доходов, частью которых предприятие вынуждено будет делиться сверх базовых затрат на сотрудника.

К сожалению, чаще всего делиться никто не хочет и потому модель «План + Процент» превращается в эдакую «морковку для ослика», вместо того, чтобы стать основой для построения долгосрочных и действенных отношений между руководством и коллективом, итогом которых должно стать совместное процветание обеих сторон.

О том, как построить эффективную модель продаж, основанную на объединении всех преимуществ указанных подходов, но максимально лишенную их недостатков — в следующей статье.

23 комментария к “Зарплата на проценте. Часть 3. План плюс процент”

  1. Все правда. Сам проработал более 7 лет в торговле. Разный товар, разные должности, но подход к мотивации персонала, почти везде таков, как и написано в статье. Думаю, все зависит от уровня интеллекта директоров. Но с годами, меняются только запросы и возрастают обязанности. В ноябре потерял работу, фирма закрылась. Походил на собеседования и решил уйти во фрилансинг. До того противно стало. Заметил тенденцию в подборе менеджеров: если ты думаешь,что ты умный и опытный и имеешь свой взгляд на организацию продаж, ты не нужен автоматически. Проблемы можешь начать создавать в королевстве. Самые востребованные — попугаи, которые честно врут, что им нравится делать 50 холодных звонков за рабочий день. При этом, чуть не каждый работодатель, мечтает видеть нового менеджера с украденной, с прошлой работы, клиентской базой, и с окладом 15тыс. +%, а то не будет хорошо работать, будет ленится, растлевать коллектив. Статья в точку.

    ОтветитьОтветить
  2. @Ильдар: спасибо за комментарий и оценку.

    К сожалению, Вы совершенно правы — те, кто обладает собственным видением и пониманием процесса действительно чаще всего никому не нужны.

    Хуже всего дело обстоит в том случае, если менеджмент компании не является ее собственником, а только лишь наемным персоналом — тут еще включается и момент банального страха — «он может меня подсидеть», «а вдруг владелец его заметит и оценит» и прочее. Голливудские фильмы про «вознесшегося менеджера среднего звена» смотрели-то все :)

    В итоге все сводится к «лучше плохонький, но мой» — оптимальнее иметь десяток сотрудников, которые ничего из себя не представляют, но при этом им ничего и не надо. И, соответственно, о какой-то мотивации в этом случае говорить уже вообще не приходится.

    ОтветитьОтветить
  3. Отличная статься! столкнулся с подбором менеджеров.

    Очень много подводных камней, так как занимаюсь этим в первой.

    Не так уж и легко найти хорошего сотрудника сейчас, который будет обладать хорошими качествами.

    если у Вас есть еще подобная инфа- обязательно выкладывайте))).

    Спасибо за хороший блог!

    ОтветитьОтветить
  4. @Nills: спасибо за комментарий и оценку :)

    Да, я планирую развивать эту рубрику и дополнять ее новыми статьями — следующий материал уже в очереди и в процессе подготовки.

    Если Вы еще не являетесь подписчиком — пожалуйста, подпишитесь на RSS или на рассылку по почте, и Вам обязательно придет уведомление.

    ОтветитьОтветить
  5. Сейчас раздумываю над привлечением наёмного труда. Очень в тему почитать эту серию было.

    Очень сложно квалифицированного сотрудника найти :(

    ОтветитьОтветить
  6. @Never Lex: спасибо. У меня в планах стоит продолжение статей из этой серии. К тому же, как-то так сложилось, что статья про финальную модель зависла в процессе написания — никак не хватает времени закончить, другие темы появляются. Думаю, в ближайшее время она будет.

    ОтветитьОтветить
  7. Реально, нужна золотая середина, оклад, благодаря которому человек спокоен, и процент для стремления... А то, когда оклада почти нет, за будущее волнуешься, хотя для профи в своем деле наверное не так страшно...

    ОтветитьОтветить
  8. Всегда говорил, и буду говорить, что лучшая работа, когда ты сам себе начальник.

    ОтветитьОтветить
  9. Ярослав, очень понравился ваш цикл статей и всё-таки очень хочется увидеть продолжение цикла. Стоит ожидать продолжения?

    ОтветитьОтветить
  10. @Алексей: спасибо за интерес и положительную оценку :)

    Думаю — да, мне самому очень интересна эта тема и есть о чем написать :)

    ОтветитьОтветить
  11. интересно, с удовольствием прочёл бы продолжение!

    ОтветитьОтветить
  12. План + процент или как правильно сказать сдельно-премиальная система оплаты работает только в рабочих коллективах а не в отделах продаж. Если продажи относятся к сезонным товарам — то достичь плана в нерыбное время вообще трудно. Не выполнил план и что тогда? Как руководитель отдела продаж я пересматривал очень много моделей, большое количество мотиваторов — но самое оптимальное что получалось — это работа по схеме:

    1. ставка

    2. уменьшение ставки + процент от продажи и так пока не останется только процент от продаж. Человек за определенный промежуток времени выходил на определенный уровень зарплаты и когда ему хотелось заработать больше — он работал усерднее. Не в сезон — компенсация убытков за счет работодателя — для того чтобы поддреживать коллектив в боевом состоянии, ну а в сезон обороты увеличиваются ( если менеджер не заедается)

    ОтветитьОтветить
  13. @Дмитрий: ну во-первых, план может быть по-сезонным или по-квартальным, совершенно не обязательно оперировать только годовыми величинами.

    Что касается «только % от продаж» и «компенсация убытков за счет работодателя» — так, а чем это отличается от «план + процент»? В любом случае приходится выделять определенные средства на «поддержание штанов» сотрудника. Так не проще эти «штаны» держать именно разумным планом (без перегибов), за выполнение которого сотрудник и будет существовать в «не сезон»?

    ОтветитьОтветить
  14. @Yaroslav.CH: Когда предприятие небольшое и составлять и соответсвенно корректировать план под сезонность некому.

    ОтветитьОтветить
  15. @Дмитрий: не представляю себе нормальное предприятие, на котором некому корректировать планы :) Планирование — одна из основополагающих вещей бизнеса :)

    ОтветитьОтветить
  16. @Yaroslav.CH: Предприятие в котором 1 рук,2 бух, 3нач пр-ва, 4,5,6,7 рабочие, 8 нач отд продаж(менеджер), 9 менеджер. Вот в принципе схема 60% мелких предприятий в которых корректирование планирования даже и нецелесообразно

    ОтветитьОтветить
  17. @Дмитрий: вот в задачи начальника отдела продаж и входит постановка планов для менеджеров. Иначе — честно говоря, я не понимаю, как продавать? Типа — сколько продалось, ну и ладно? :)

    ОтветитьОтветить
  18. @Yaroslav.CH: Вопрос идет не об отсутсвии плана, а о корректировке

    ОтветитьОтветить
  19. @Дмитрий: ну тогда годовой план изначально должен составляться по-квартально, учитывая опыт предыдущих периодов. Вот и все.

    ОтветитьОтветить
  20. Понравился пример о конфликте между отделом продаж и аналитическим отделом, равно как и способ его разрешения. На самом деле — это неудачный пример. Он свидетельствует о проблемах с организацией взаимодействия подразделений. Первый раз слышу, чтобы аналитический отдел высасывает планы и объемы продаж из головы. В обычных компаниях такие планы основаны на результатах работы за предыдущие периоды. В противном случае, на хрена вообще такой отдел... Пытаться же «аналитиков» заставлять выполнять работу вместо «продажников» это вообще ни в какие ворота не годится. Итогом такого «взаимодействия» будет гарантированное снижение объемов продаж. Потому что сотрудники занимаются не тем, чем они должны заниматься, и за что им платят зарплату.

    ОтветитьОтветить
  21. @Dim:

    Первый раз слышу, чтобы аналитический отдел высасывает планы и объемы продаж из головы.

    Речь не идет об «из головы» — чаще всего, Вы абсолютно правы, планы рисуются просто на основании прошлогодних продаж, по методике: «в 2013 году мы продали 1000 единиц товара, в 2013 году мы должны увеличить план на 30% и продать 1300 единиц». Да, под это может подводиться логика изменения коньюнктуры рынка, стабильность конкурентов, новая упаковка — все, что угодно. Но факт остается фактом — чаще всего для аналитического отдела этот показатель в достаточной мере остается чисто умозрительным, основанном не на реальности, а на показателям прошлых периодов.

    А после представления плановых показателей роста менеджменту, со стороны последних происходит еще «дожимка» плана. Мол, если аналитики считают, что вы можете сделать +30%, значит реально это могут быть все +50%.

    Я не говорю, что так происходит в каждой компании, но, к сожалению, в очень большом числе это так.

    Пытаться же «аналитиков» заставлять выполнять работу вместо «продажников» это вообще ни в какие ворота не годится.

    Заставлять выполнят работу вместо продажников — это ересь. Заставлять аналитиков реально почувствовать процесс продаж — это epic win :)

    Потому что сотрудники занимаются не тем, чем они должны заниматься, и за что им платят зарплату.

    В данном случае задачей менеджмента не было — «добить количество продажников — аналитиками». Наоборот — для того, чтобы аналитик реально мог понять как продается продукт, он работал вместе с продажником.

    Кстати, это потом помогло еще и оценить уровень и качество работы самих продажников.

    ОтветитьОтветить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *