В предыдущей статье цикла «Зарплата на проценте», мы рассмотрели первую возможную модель оплаты труда менеджера по продажам — Хозрасчет. Оценка ее плюсов и минусов определила, что применение такой схемы для Интернет-продаж мало эффективно.
Сегодня мы поговорим о второй модели, а именно — «План + Процент» или как ее еще называют — 2П. Если в хозрасчетной схеме основным минусом была малая предрасположенность самой модели к продажам через Интернет, то можно с уверенностью сказать, что «План + Процент» таким минусом не обладает. Более того, сама по себе схема абсолютно универсальна и может использоваться практически в любой сфере бизнеса.
Однако, как известно, в бизнесе чудес не бывает, а потому и тут есть своя «ложка дёгтя». Давайте посмотрим — какая именно.
При всем удобстве и прозрачности схемы «План + Процент», основным негативным моментом является частое несоответствие планов с ожидаемым и последующим фактами.
На основе своей практики я могу вывести две основные причины:
- чаще всего те, кто составляют планы, не занимаются последующими продажами.
- план составляется таким образом, чтобы максимальный объем продаж укладывался в рамки самого плана, а для «сверх-продаж» предоставляются крайне ограниченные возможности.
По-обыкновению, планы составляют аналитики и утверждают финансовые директора, а выполняют их — продающие подразделения. С одной стороны, все кажется и верно — каждый должен заниматься свои делом, но с другой — пословица «не попробуешь — не узнаешь» лучше всего подходят для описания ситуации.
В моей практике был случай, когда руководитель компании, после очередного «батального» совещания между аналитиками и продающим подразделением, на котором была сломана очередная сотня-другая копий за цифры в плане продаж, принял единственно верное решение — он отправил особо отстаивающих свою позицию аналитиков в течении одного месяца работать вместе с продажниками, причем зарплата аналитиков напрямую зависела от объема продаж. Как показала практика — хватило 16 дней для того, чтобы план был согласован полностью к удовлетворению обеих сторон.
Почему так произошло? Дело в том, что одно дело — рисовать цифры и рассчитывать прибыль предприятия на основе теоретических представлений о процессе продаж, и совершенно другое — проанализировать этот процесс эмпирически, попытавшись выполнить дневной план самостоятельно.
Однако чаще всего такие опыты не проводятся — планы ставятся и должны быть выполнены. При этом реальная возможность выполнения такого плана рассматривается с позиции: «это не план завышен — это менеджеры отлынивают от работы».
Кроме того, учитывая все известный факт того, что план и факт — вещи абсолютно несовместимые, цифры в планах всегда изначально завышаются. И вот тут мы переходим ко второму минусу — как заработать свой процент на «сверх-продажах», если ты план не успеваешь выполнить?
Руководство же со своей стороны умывает руки — дескать, мы ведь дали вам все возможные пути дополнительного заработка, а уж то, что вы его не получаете — исключительно ваша проблема.
То есть, по-сути, все сводится к «видит око, да зуб неймет» — менеджер может и хочет использовать возможность получения дополнительного дохода от дополнительных продаж, но времени на реализацию этого процесса уже нет.
Помимо этого есть чисто психологический барьер — получение возможности реализовать «сверхплановые продажи» напоминает своего рода квест: перелезь стену в виде плана для того, чтобы добраться до бонуса. Только давайте учитывать, что реализация подобной ситуации хороша только в компьютерной игре, но в реальной жизни персонаж не обладает неограниченным запасом выносливости и прочности.
Да, кто-то возразит — в сутках 24 часа, пусть работает без обеда, выходных и по 16 часов в сутки — мы не против, офис открыт. Но давайте будем смотреть на ситуацию здраво и без перегибов — вашей задачей является не управление колонией послушных рабов за миску риса, а построение действенной и, главное, взаимовыгодной модели продаж.
Ведь все же недаром в английской терминологии понятие «процент» в рассматриваемом контексте выражается именно словом «interest».
И рассматривать ее необходимо только в этом ключе и именно в таком порядке составляющих частей. Самым главным условием для понимания этой концепции, является необходимость избавиться от в корне неверного понимания, присущего многим собственникам бизнеса — «я позволяю им заработать больше». На самом деле все совершенно иначе — это сотрудники позволяют вам заработать больше, поскольку больше продают.
Абсолютно закономерным итогом неверного толкования базового принципа модели и становится тот факт, что менеджеры не стремятся повысить планку продаж до «процентной», поскольку достаточно быстро видят ее недостижимость. В результате, эффективность такого подхода падает до нуля, а вместе с ней под откос катится и лояльность сотрудников.
По-сути, в очередной раз все сводится к моей любимой «золотой середине» — эффективное использование модели «План + Процент» возможно только в случае четко выверенной сбалансированности между планово ожидаемой прибылью и тем объемом доходов, частью которых предприятие вынуждено будет делиться сверх базовых затрат на сотрудника.
К сожалению, чаще всего делиться никто не хочет и потому модель «План + Процент» превращается в эдакую «морковку для ослика», вместо того, чтобы стать основой для построения долгосрочных и действенных отношений между руководством и коллективом, итогом которых должно стать совместное процветание обеих сторон.
О том, как построить эффективную модель продаж, основанную на объединении всех преимуществ указанных подходов, но максимально лишенную их недостатков — в следующей статье.