Зарплата на проценте. Часть 1. Моделируем продающего менеджера
08-12-2009 | Автор: Yaroslav.CH |
Рубрика: Продающий сотрудник
Метки: Продажнику
14
Эта статья относится к серии: Зарплата на проценте
В предыдущей статье мы говорили о том — что нужно сделать для того, чтобы не потерять контакт в ситуации — «клиент позвонил, а товара на складе нет?». Теперь же, давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны — со стороны сотрудника.
Очень часто собственники бизнеса задумываются только о том — как должен работать сотрудник, но при этом оставляют в стороне один из наиболее важных вопросов — почему он должен так работать?
Согласитесь, заниматься поиском человека, который готов работать исключительно за идею — только ради процветания вашего дела — перспектива совершенно неблагодарная. Именно по этой причине нужно четко обозначить для себя — что может стать элементом заинтересованности для сотрудника? Какую прибыль — прямую или опосредованную — может принести ему работа на вас?
Для этого изначально рассмотрим 5 моделей сотрудников, которые «живут» на рынке. По понятным причинам мы не будем учитывать личностные качества каждого отдельного менеджера — желание добиваться результата, ответственность, коммуникабельность, соответствие занимаемой позиции и т.д. — рассматриваем только лишь «сферического менеджера в вакууме».
Модель 1. За такую зарплату нужно не только не работать, а еще немножечко вредить!
- Условия оплаты: минимальная по рынку зарплата.
- Зарплата: минимальная-средняя по рынку.
- Уровень знаний и опыта: мальчик-девочка на телефоне.
- Желание развиваться: автоответчик в обновлении не нуждается.
- Желание/необходимость продавать: 0%. Ни малейшего желания.
- Основные причины: полностью устраивают функции автоответчика, отвечающего на звонок клиента: «нет в наличии, спасибо, до свидания».
- Внутренняя ориентация на продажи: никакой. Потерять эту работу по-настоящему не боится, поскольку считает, что ему должны приплачивать уже за то, что он сидит в офисе.
- Польза для компании: никакой. Продают по-сути логисты — за счет завоза товара и клиенты — сами себе, по своему звонку.
Модель 2. Есть такая работа — на работе сидеть
- Условия оплаты: средняя по рынку зарплата.
- Уровень зарплаты: средний по рынку.
- Уровень знаний и опыта: начинающий.
- Желание развиваться: знает все сплетни в коллективе.
- Желание/необходимость продавать: 10/90. Не знает как, но должность обязывает.
- Основные причины: претендентов из модели 1 — много, а мое место «подороже» — одно.
- Внутренняя ориентация на продажи: низкая. Опасается потерять работу до тех пор, пока мониторинг зарплатных ставок по рынку показывает, что он получает больше среднего.
- Польза для компании: «сырье» — при правильной обработке можно «вылепить» Модель 5.
Модель 3. Нет, но будет во вторник (как раз успею неспешно обзвонить несколько «чужих» складов)
- Условия оплаты: средняя по рынку зарплата + соцпакет.
- Уровень знаний и опыта: средний.
- Желание развиваться: вообще, конечно, надо бы...
- Желание/необходимость продавать: 30/70. Есть некий опыт — нет никакого желания.
- Основная цель: выполнить план до минимальной отметки.
- Внутренняяориентация на продажи: низкая, опасается потерять работу.
- Польза для компании: ну кто-то ведь должен занимать рабочее место и поднимать трубку.
Модель 4. Давайте я вам перезвоню — (быстро уточню в паре соседних магазинов)
- Условия оплаты труда: зарплата + бонусы по результатам продаж.
- Уровень знаний и опыта: средний.
- Желание развиваться: приходится, а то бонусы отберут.
- Желание/необходимость продавать: 60/40.
- Основная цель: необходимость выполнять план и шанс получить бонус.
- Внутренняя ориентация на продажи: средняя, очень любит квартальные и годовые бонусы, что вынуждает все-таки продавать.
- Польза для компании: зависит от принципов выплаты бонусов, отсутствия/наличия контроля выполнения задач со стороны начальства и т.д.
Модель 5. Здравствуйте, чем я могу вам помочь в это прекрасное утро? Вы знаете, к сожалению этой модели уже нет — только что забрали последнюю, но мы конечно же подберем вам альтернативу! (Если не продам — зарплаты не будет!)
- Условия оплаты труда: низкая зарплата + высокий процент от продаж
- Уровень знаний и опыта: высокий.
- Желание развиваться: нужно искать новые методики — иначе конкуренты обойдут.
- Желание/необходимость продавать: 100/100. Полный комплект.
- Основные причины: Квартиру свою хочется. И машину бы поменять...
- Внутренняя ориентация на продажи: конкуренция со стороны менеджеров-соседей, уровень ежемесячного дохода.
- Опасность для компании: главное, чтобы в порыве заработать не сдал офис в субаренду, а секретаршу — в сауну. Также нужно постоянно исподволь контролировать — может наработать базу клиентов и уйти в свободное плавание" или к конкурентам.
Итак, какая же модель в основе своей лучше всего подходит под понятие «мотивированный продавец»? На мой взгляд — пятая.
Высоких показателей и высоких доходов достигают те из сотрудников, кто четко понимает — «я занимаюсь почти собственным бизнесом и мой доход зависит не от показателей компании или уровня зарплат по рынку, а от моих собственных усилий, но моя деятельность не подвержена сопутствующим своему делу рискам».
Именно возможность самостоятельно влиять на уровень своего дохода без дополнительных рисков, и становится элементом личной заинтересованности для сотрудника.
Однако при этом очень многое в таком тандеме «работодатель — сотрудник» зависит от того, насколько собственник бизнеса готов осознать, что лучше поделиться частью прибыли, но зарабатывать на вале заказов, чем ограничиться исключительно большей/меньшей зарплатой и пытаться мотивировать сотрудников нематериальным стимулированием.
Кроме того, необходимо учитывать, что менеджер, который способен существовать на процент от продажи, должен по-настоящему уметь продавать и найти такого сотрудника — достаточно сложно.
Обо всем этом мы поговорим в следующей статье.
А какая модель больше всего импонирует вам?
3 
170 
13
Отличная статья, спасибо за материал.
Можно будет опубликовать ее в сообществе риэлторов с сохранением авторства и ссылок на ваш блог?
@Кадырхан Утин, спасибо за оценку и предложение.
Да, при условии прямой ссылки без nofollow. После публикации, пришлите, пожалуйста, ссылку.
Ахахаха)))) Мне вот показалось, что у меня в жизни было всё- от 1 до 5))) Респект
Пятая модель, действительно лучшая, в точку сказано, что многие собственники бизнеса к этому не готовы. Они скорее дважды проверят тебя на детекторе лжи, чем посмотрят на дело с другой точки обзора. Конечно не все. Люди, которые договорились, пусть даже в устной форме, о том, что они действуют как партнеры, морально просто обязаны подтверждать договоры действием. Быстрые результаты, вообще не показатель, вспомним стайеров и спринтеров. А профессия то одна. По сему полагаю, что мудрые решения, должны инициировать именно капитаны. Мне такие люди встречались, но всего пару раз.
@Ильдар: соглашусь с Вами — в сущности, все зависит от мотивации сотрудника, а вот чем и как его мотивировать — это уже задача менеджмента.
Другое дело, что обычная практика — нематериальная стимуляция разнообразными корпоративными ценностями, которая и на западных работников действует уже, что называется, через раз — а на наших не оказывала практического воздействия — изначально.
Бизнесмены у нас привыкли к дибилоидам. А дибилоиды к «таким» бизнесменам. Они друг друга достойны.
Отдельные мозговитые особи группируются и создают свои успешные компании. Пока не поругаются. Тогда компании начинают размножаться почкованием и у их владельцев появляется возможность стать обычными бизнесменами со штатом дибилоидов.
@Never Lex: опять же, по большей части, вся проблема кроется в отсутствии мотивации — самое смешное заключается в том, что правильно мотивированный адекватный сотрудник может работать совершенно самостоятельно, а руководство при этом может просто спокойно снимать ежемесячные сливки и пребывать на постоянном отдыхе.
Для примера — помнится, в мою бытность тимлидом, система строилась так: были менеджеры по работе с клиентами, тимлиды и разработчики (в том числе и архитекторы и прочие).
При этом, и менеджеры и тимлиды имели свой процент от заказа — менеджеры за приведенного клиента и доведенный до результата заказ; а тимлиды — за скорость работы, ее качество, адекватность и выполнение в строк; разработчики получали бонусы за соответствующее выполнение своих обязанностей и скорость работы.
Но так же существовала и система штрафов — например, за срыв графика работ тимлида штрафовали. И не особо уточнялось — программист у тебя запил, архитектор криво схему нарисовал или ты просто пропустил какую-то проблему. Тимлид должен был, принимая «итерацию» от другого подразделения, имел право принять ее или вернуть на доработку.
А руководство при такой схеме, что самое смешное — вообще ничерта не понимало ни в разработках, ни в процессе, ни в заказах. В его задачи входили инвестиции, контроль и сливки.
@© Yaroslav.CH:
Мотивация — важна как воздух. Заметил такую странную вещь: чем больше компания, тем ниже мотивация (я про свою, простите отрасль, торговля)
Общий принцип: перевали свою работу на подчиненных, если не умеешь, то делай сам. Кому же охота воротнички пачкать. Стегают больше ту лошадку, которая всю упряжку тянет. И вроде в порядке вещей, остальные вроде как для массовки. А если лошадка все-таки тянет, значит ей нравицца, когда стегают.
А у нас в компании работало пару менеджеров 3 модели. Так из этих 3 только 1 за год! удалось до 5 модели довести. Руководство считает это достижением )
Есть мнение, что 5-я модель в природе не встречается. :) А если и встречается, это исключение, подтверждающее правило.
Как уже заметили выше, бизнесмены привыкли к лентяям/вредителям, а менеджеры привыкли быть таковыми. Рано или поздно придется ломать этот порочный круг.